Por Dra Ana Luísa Amorim especialista em Controladoria Estratégica
Vivemos uma era de transformações aceleradas. Inteligência artificial, moedas digitais, novas gerações com novas formas de consumir e decidir… tudo muda em ritmo veloz. Mas, em meio a tanta disrupção, uma verdade permanece: prosperidade se constrói com clareza.
Não adianta ter dashboards coloridos, sistemas caros ou metas agressivas se a gestão não sabe, com precisão, o que constrói e o que destrói lucro e caixa. Sem esse entendimento, qualquer plano estratégico vira apenas um chute sofisticado.
E é justamente por isso que a Margem de Contribuição é um dos conceitos mais poderosos no mundo dos negócios. Ao contrário do que muitos pensam, não é um termo técnico reservado aos contadores: é um farol para qualquer gestor. Ela mostra, de forma objetiva, o quanto cada produto, serviço, canal ou cliente contribui para sustentar a estrutura do negócio e gerar lucro.
Lembro bem da primeira vez que isso se revelou de forma impactante. Atendíamos uma transportadora que, à primeira vista, parecia muito saudável. O lucro consolidado estava positivo, os relatórios fechavam bonitos, e todos seguiam confiantes. Mas, ao aplicar o conceito de margem de contribuição por unidade de negócio, descobrimos que uma das seis filiais estava, sozinha, consumindo mais de R$ 2 milhões por ano do lucro gerado pelas demais. A operação como um todo mascarava o rombo. Foi preciso reorganizar estruturas, redirecionar foco e reequilibrar a gestão. A partir dali, lucro passou a ser construído com intenção — e não por sorte.
Outra história que me marcou foi em uma empresa de implementos agrícolas. Eles haviam terceirizado parte da produção para acelerar entregas e atender à demanda. Recebiam adiantado, tinham processos rodando bem… mas o caixa não acompanhava. Ao calcular a margem de contribuição real dessa operação terceirizada, percebemos que ela estava praticamente no zero — uma operação feita sem lucro, apenas para manter a roda girando. A renegociação dos contratos garantiu uma margem mínima de 10%, o suficiente para sustentar o crescimento com saúde financeira.
Em outra ocasião, conhecemos uma empresa agrícola inovadora, com várias culturas, diferentes áreas de atuação e um modelo admirável de diversificação. Mas, na prática, os gestores não sabiam exatamente o que dava retorno. Custos fixos eram rateados sem critério e, diante das pressões do dólar, do petróleo e das oscilações das commodities, sentiam-se como um barco em alto-mar sem GPS. Ao aplicar a análise de margem por operação, safra e cultura, os números finalmente fizeram sentido. O que antes era tatear no escuro virou decisão baseada em fatos. Foi como acender a luz numa sala onde todos estavam tropeçando.
Teve também o caso de uma grande indústria que, por anos, estimava suas margens “na ponta do lápis”, literalmente. Um dos sócios — experiente e meticuloso — mantinha suas planilhas, mas não havia integração real com a operação. A adoção de um sistema automatizado com apuração de custos médios revelou, com precisão, quais linhas de produto tinham margens saudáveis e quais drenavam resultado. A decisão não foi simplesmente cortar o que estava no vermelho. Foi mais estratégico: trabalhar para recuperar essas linhas e elevar o desempenho como um todo. O impacto? Um ganho de dois pontos percentuais no lucro líquido em apenas um ciclo.
Por fim, um caso do setor de saúde. Uma empresa que realizava exames por convênio notava que algumas linhas operavam no negativo, mas seguia oferecendo os serviços por pressão comercial. A margem de contribuição deixou isso escancarado. A partir dessa visão, a empresa redesenhou seu mix, focando em exames que geravam resultado e ajustando a precificação dos demais. O faturamento cresceu, sim — mas desta vez, com resultado.
Essas histórias reais mostram o que poucos dizem: crescer é importante, mas crescer com resultado é essencial. E mais: que os recursos e as respostas muitas vezes já estão dentro do negócio — faltando apenas clareza para serem ativados.
Por isso, prosperidade não é sobre sorte, timing ou grandes apostas.
É sobre enxergar com profundidade, extrair o melhor do que já se tem e tomar decisões sustentadas por dados — não por achismos. E nem sempre aumentar faturamento é bom.
A prosperidade está mais perto do que você imagina. E talvez ela já esteja aí, escondida nos detalhes da sua operação. Tudo o que falta é um clareza financeira.
